"Akkor a leghatékonyabb a cég, ha a dolgozó elégedett." – mondja Szász-Heszlényi Péter /Visoft Kft.

Updated: Jun 1

Mi egy munkahelyi vezető feladata? Hogyan segít az agilis módszertan? Szász-Heszlényi Péterrel, a Visoft Kft. MAVIR divízóvezetőjével beszélgetett a HR KOPÓ arról, hogy milyen feladatai vannak egy vezetőnek, és mitől lesz eredményes egy projekt.



Milyen munkakörben, melyik cégnél dolgozol, és mióta töltesz be vezető szerepet?

Üzletág vezetőként dolgozom a Visoft Kft.-nél. Vezetői szerepet gyakorlatilag 6-7 éve töltök be, először supportmérnökként, majd supportvezetőként dolgoztam, később pedig részben a support, részben pedig az egyéb munkák miatt úgy alakult, hogy meg kellett alapítanom az üzletágat, és ennek megfelelően a vezetője is én lettem. Az induláskor 8 kollégával dolgoztam, most meg 25-30 embert szívott fel az üzletágam.


Mi ennek az üzletágnak a megnevezése és hogyan működik?

Visoft MAVIR divízió.

Cégünk szakterülete az egyedi alkalmazások fejlesztése. Az egyedi alkalmazásokon belül alapvetően üzleti alkalmazások fejlesztésével foglalkozunk. Valójában az üzletágamban alapvetően a MAVIR informatikai rendszereinek a fejlesztését végezzük közel tíz éve. Ezen feladatok között volt úgynevezett zöldmezős, illetve volt maintenance fejlesztés is (azaz létrehozunk új alkalmazásokat és supportálunk, támogatunk régi rendszereket is).


Az üzletágunk valójában a villamos energetikai irányítási rendszereknek területén szerzett kiemelkedő tapasztalatot. Tehát cégünk üzleti alkalmazásokat készít, azaz hatalmas mennyiségű adatot képesek feldolgozni, értékelni, szortírozni és továbbítani, ezeket kezelni – mi alapvetően ezzel foglalkozunk. Azért fontos, hogy ezt kiemeljem, mert ha egy kicsit hátrébb lépek, akkor látható, hogy nem csak a MAVIR „domain”-ban dolgozunk, hanem egyéb helyeken is felbukkanunk – például egy közútnál, egy ablakgyárnál –, tehát többféle olyan területen megjelenünk, ahol egyedi alkalmazásra van szükség.


Véleményed szerint mi egy munkahelyi vezető feladata, és mi az az értékes végeredmény/végtermék, amit ő állít elő, az ő munkája révén jön létre?

Szerintem nincs olyan munkakör, hogy „vezető”. Valójában a vezető nem egy munkakör, és szerintem nem is ad önmagában feladatokat. Azt gondolom, hogy valójában csak úgy lehet értékelni egy vezetőt, hogy ő valaminek a vezetője, és miért éppen Ő a vezető. Azt gondolom, hogy egy jól működő, értéket teremtő cégnél sok a merokratikusan szerveződő folyamat., Erre nyugaton borzasztóan sok példát látunk, Magyarországon kevesebbet. A meritokratikusan szerveződésnek a lényege az, hogy a folyamatok többségét gyakorlatilag azok határozzák meg, akik dolgoznak benne, akinek a bőrére megy a vásár. Ennek megfelelően egy vezető attól is lesz jó vezető, hogy abban, amit ő csinál kiemelkedőt tud letenni az asztalra, ezáltal a csapat elfogadja, és kiemeli önmaga közül.


Nagyon sok minden miatt lehet valaki kiemelkedő. Kiemelkedő lehet valaki azért is, mert 30 embert tud egyszerre koordinálni, vagy mert a szakterületén kivételes tudással rendelkezik. Azt viszont fontos leszögeznem, hogy önmagában az, hogy vezet valaki, az nem egy poszt, ahova ki lehet nevezni valakit, mert nem lesz működőképes. A csapatának kell azt gondolnia, és azt éreznie, hogy ez az a tudás, ez az az irányítás, amely mentén szeretne menni, fejlődni, alkotni, létrehozni.


Tehát azt gondolom, hogy egy vezetőből akkor lesz igazán jó vezető, hogyha szakmailag erős, és megvan a veleszületett képessége, hogy irányítson. Véleményem és tapasztalataim szerint a vezetői képességek velünk született tulajdonságok, de nyilvánvalóan ezeket is lehet fejleszteni, tovább kepézni. Ha az ember jó valamiben, képes egy csapatot vezetni, mert olyan a kiállása, olyan a szókincse, olyan a természete, akkor igaz az, hogy jó vezető válhat belőle, de ehhez ugyanúgy nagyon sokat kell tanulnia és fejlődnie, hogy elérje a célját. Ezek miatt is azt gondolom, hogy önmagában olyan, hogy vezető nem létező poszt és nem létező fogalom.


Jelenlegi munkám előtt közel tíz évig tanítottam általános és középiskolában, és gyakorlatilag utána nyergeltem át az informatika világába, az informatikán belül is a devOps (Develop and operations) világába. A DevOps-ot, mint szakmát találtam meg, mivel hozzám ez állt a legközelebb. Ezen a területen kezdtem el dolgozni, és ebben tudtam – remélem - kiemelkedőt nyújtani. Úgy gondolom, hogy emiatt és az egyéb kvalitásaim miatt lehettem jogosult arra, hogy vezető legyek. Nem kinevezett vezető vagyok, a csoport szerette volna, hogy én kezdjem el őket vezetni, és ez a mai napig így van reményeim szerint. A mi cégükben a vezetői tisztséget nem megkapja az ember, hanem kiérdemli és a csapat által választódik, vagyis a közösség kiemelkedi önmagából. Nálunk a vezetők évente változnak/változhatnak attól függően, hogy mit gondol a társasága arról, hogy ki jó vezető, ki nem, és ki alatt szeretne dolgozni, kinek az irányítását hajlandó elfogadni. Innentől ez természetesen kötelezi a munkavállalót is. Ez azért nagyon fontos, mert az a típusú oda-vissza hatás, ami szerintem nélkülözhetetlen egy jó vezető életében, az itt megtalálható.


Ha a cég tulajdonosi szerkezetét nézzük vagy a cég gazdasági céljait, vagy nemcsak gazdasági, hanem szakmai céljait, akkor mi az a végeredmény, ami viszont elvárható a vezetőtől hogy létrehozzon ebben a működési formában is – akár amiben ti működtök? Meg tudod esetleg a saját pozícióddal kapcsolatban válaszolni ezt, hogy mikor elégedett a vezetőség veled vagy te magaddal? Mit kell elérnetek a csapattal, amely értékes végterméknek nevezhető?

Egy vezetőnek az a feladata, hogy megteremtse azt a munkakörülményt a dolozók számára, amelyben a legjobban, leghatékonyabban tudnak dolgozni. Nagyon sok olyan tudást kellett és kell felhalmoznom, ami egyébként nem a szakmám, viszont a szembejövő kihívások és problémák megoldásához szükségesek. Az egyik legfontosabb dolog a folyamatos tanulás. Projektek szempontjából viszont 6-7 éves távlatban azért ki tudom jelenteni azt, hogy az az egyetlen egy dolog, ami valójában számít, hogy elégedett-e a dolgozó és hogy szeret-e dolgozni.


Amikor az egész társaságnak csökken a termelékenysége, annak mindig az az oka, hogy valamiért egy-egy dolgozó vagy egy-egy csoport éppen nem érzi magát tökéletesen, vannak problémái akár magánjellegű, akár munkával, munkahellyel kapcsolatosan. Egy vezetőnek felelőssége ismerni kollégái lelki és fizikai állapotát. Komoly vezetői eszközök vannak arra, hogy monitorozzuk a munkát, a költségeket, a termelékenységet stb., ugyanakkor azt állítom, hogy vissza lehet vezetni a termelési eredmények alakulását egy ennyire egyszerű gondolatra: boldog vagy nem boldog a dolgozó. Ha boldog, akkor nincs probléma, akkor nincsenek anyagi gondok, akkor olyan termelékeny, amit egyébként máskor nem lehet mérni. Tehát amennyiben ő megkapja a biztonságot és elégedett, akkor ez azt jelenti, hogy a munkája egybe esik a szórakozásával, és így a saját hétvégéjén, a saját szabadidejében is szívesen foglalkozik azzal a munkával, ami a hobbija is. Ez egy axióma, ami azt is jelenti, hogy semmi nem tudja felülírni ezen alapigazságot.


Egy elégedetlen dolgozó mindig rossz munkaerő lesz, ezzel nem lehet mit kezdeni. Pontosan ez az, amit szerintem meg kell határozni a munkatársnak és a vezetőnek is, hogy melyek azok a körülmények, amelyekben a dolgozó jól érzi magát.


Amennyiben ezt nem tudja megteremteni a cég akkor meg kell válni egymástól, és a munkatársnak is olyan céget kell keresnie, ahol az ő igényeit lehető legjobban kiszolgálják, legyen szó bármiről is.

A szakmámban jellemző, hogy kevés az informatikus, és borzasztóan nagy az igény rá, emiatt mondják, hogy ez egy hiányszakma, emiatt extrán igaz, hogy nagyon vigyázni kell a dolgozókra.


Hogyan segít téged az agilis módszertan a munkádban, vagy az egész szervezetnek a jó működésében, vagy akár elérni ezeket a kereteket, amiről most te is az imént beszéltél?

Szerintem az agilitás egyik legfontosabb alapköve az, hogy az ügyfél elégedett legyen. Az agilis módszertan lényege, hogy a költség és a határidő helyett az ügyfél elégedettségére optimalizáljuk a projektet. A cél, hogy az ügyfél elégedett legyen, azt kapja, amit szeretne. Kihangsúlyoznám: amit szeretne, és nem azt, amit mond vagy nem azt, amit leír, hanem amit valójában szeretne. Természetesen fontos, hogy ezen cél elérése közben minnél költség- és időhatékonyan, minél kevesebb oda-vissza fejlesztéssel történjen a munkavégzés.


Az egyik kedvenc agilis irányzatom a POPPENDIECK házaspár által kidolgozott LEAN módszertan. Alapvetően az ő unkájuk világít rá, hogy az agilis módszertan nem egy „svájci bicska”, szó nincs arról, hogy ez mindent megoldana, és nem is old meg mindent. Nagyon sok problémát teremt az agilis módszertan, az egyik ilyen probléma például a határidő. Az agilis módszertan nem foglalkozik a határidőkkel, illetve nincsen fix idő, fix pénz koncepció. Ezekre is próbál megoldást találni a LEAN módszertan.


Az agilis irányzatokra azért van nagy kereslet, mert az informatikában borzasztóan jellemző az, hogy az ügyfél nem tudja elmondani, hogy mit szeretne, mivel nem infromatikus. Az ügyfélnek vannak gondolatai, vannak sejtései, de nagyon sokszor téves dolgokat mond akár önmagával kapcsolatban is, mivel soha nem mérte fel, soha nem gondolkodott el a problémán több szemszögből. De ezzel nincs is gond, hiszen mi vagyunk az informatikusok, nekünk kell ezt a kérdést felmérni, és a legjobb megoldást adni. Ez az, amiben azt gondolom, hogy az agilis módszertan hatalmasat tudott adni mind az informatikának, mind a társadalomnak, mert egy kicsit el kellett rugaszkodjunk attól a képtől, hogy egy ügyfél pontosan el tudja mondani azt, hogy mit szeretne. Az agilis módszertan hangsúlyt fektet a közös célokra, közös keretekre, ami megteremti az alkotás légkörét.


Sokan az informatikusokra iparosként tekintenek, de nem is tévedhetnének nagyobbat. Az informatika művészet, épp úgy, mint a zene, a rajz stb. Emiatt fontos, hogy mind az ügyfélnek, mind a csapatnak egy olyan légkört alkossunk, ahol nem ellenségek és érzik, hogy közös célért dolgoznak. A korábbi módszertanok, mint például a waterfall vagyis vízeséses módszertan, elvárja az ügyféltől, hogy írja le pontosan előre, hogy mit akar, de ez sok rémtörténetből ismeretes, hogy nagyon mellé tud menni. Ebben a módszerben hiányzik az alkotási szabadság fejlesztési oldalon, illetve az ügyfél nem tud beleszólni az alkalmazás alakulásába. .


Az én munkámban az agilis módszertan azért a legnépszerűbb, mert ennek a módszertannak az eredménye tud leginkább elégedett ügyfeleket varázsolni. Ugyanakkor sajnos az idő-pénz tengely nem figyelembevétele sokszor nem engedi az alkalmazását.


Kimondhatjuk-e a Te véleményed és tapasztalatod szerint, hogy nem minden szektorban és nem minden szervezetnek optimális az agilis módszertan betartása vagy működtetése, és ha ez így van, van-e esetleg olyan működési módszertan, amit még ti használtok vagy a javasoltok másoknak esetleg?

Önmagában az agilis inkább egy gyűjtőfogalom lett a mai napra, nem egy konkrét módszertan. Rengeteg típusa és formája van. Cégünknél nagyon sokféle módszertan szerint dolgozunk, mivel mindig projektje válogatja, hogy mi lenne a legmegfelelőbb. Továbbra is azt állítom, hogy az agilitás az nem egy „svájci bicska”.


Nagyon hasonlít az egész kérdés, amit most feszegetünk a gyerekneveléshez. Ha lenne tökéletes gyereknevelési módszertan, akkor azt leírták volna már, és soha nem lenne gond egyetlen egy gyerekkel sem a világban. Tudomásom szerint nincs ilyen, helyette a megfelelő módszertan, ha a gyereket figyeljük, felmérjük az igényeit és ahhoz alkalmazkodunk szülőként.


Ugyanezt gondolom az ügyfelekről és a projektekről is. Az ügyfél is egy gyermek (nem pejoratívan), aki nem tudja elmondani még mit szeretne pontosan, ezért segíteni, támogatni kell és ehhez minden eszköz megengedett (értelemszerűn). Tehát a szállító cég feladata, hogy felmérje az igényeket, a kereteket, és ezek alapján határozza meg, hogy az adott projekten mi lenne a legmegfelelőbb. Azt mondhatnám magamról, hogy én agilis módszertanban dolgozom, de azzal gyakorlatilag azt mondom, hogy igazából megint csak nem veszem figyelembe az ügyfelet, nem veszem figyelembe a projektet, hanem megpróbálok egy univerzális „svájci bicskát” ráerőltetni mindenre, amit nem lehet, mert nincs tökéletes módszertan. Az a kérdés, hogy éppen mit részesítünk előnyben – vannak a gazdasági célok, van a határidő, illetve van a harmadik: az ügyfélelégedettség.


Egy háromdimenziós teret kell elképzelnünk, és ebben a térben kell tudni jól mozogni. Akkor leszünk sikeresek, ha minden ügyfélhez, minden projekthez megtaláljuk azt a módszert, amivel a legjobbat, a leggyorsabban és a legsikeresebben lehet végrehajtani, tehát akkor, ha jól tudunk alkalmazkodni a feladathoz.


Purkald Krisztina, Bujdosó Edina /HR KOPÓ






80 views0 comments